ASPEK KEPRILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN
Akuntansi
pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan
istilah yang digunakan dalam menjelaskan
akuntansi perencanaan serta pengukuran dan
evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Garis
pertanggungjawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya-biaya yang diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat
pertanggungjawaban. Pusat
pertanggungjawaban merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan secara menyeluruh untuk
kepentingan pencatatan.
Akuntansi
pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah
bisnis dapat dikendalikan
seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggung jawab untuk menjalankan operasi
tersebut.
Salah
satu tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahaan
telah memberikan kontribusi yang
memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.
Akuntansi
pertanggungjawaban merupakan salah satu bidang dari akuntansi manajemen yang
dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh setiap manajer atau dengan kata
lain akuntansi pertanggungjawaban merupakan media pengendalian biaya atau
pendapatan dengan menghubungkan biaya atau pendapatan dengan tempat dimana
biaya atau pendapatan tersebut dikeluarkan atau diperoleh oleh penanggungjawab
dari tempat tersebut.
Jadi
Akuntansi pertanggungjawaban adalah komponen yang penting dari sistem
pengendalian ke suatu perusahaan. Yang dimana manfaatnya memberikan suatu
kerangka kerja yang berari untuk melakukan perencanaan, agregasi data, dan
peaporan hasil kinerja operasi disepanjang jalur pertanggungjawaban dan
pengendalian.
A. Pengertian dan Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban
Secara umum akuntansi
pertanggungjawaban dapat dikatakan sebagai suatu sistem yang meliputi
perencanaan, pengukuran, dan evaluasi informatika atau laporan akuntansi dalam suatu
organisasi yang terdiri dari beberapa pusat pertanggungjawaban dipimpin oleh
seorang manajer yang bertanggungjawab atas aktivitas yang dipimpinnya. (Siegel
& Marconi, 1989:96)
Mulyadi, (2001 : 169) menjelaskan
bahwa salah satu tujuan diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk
mengendalikan biaya, dengan cara menggolongkan, mencatat, meringkas, dan
menghubungkan langsung dengan pejabat atau orang yang bertanggungjawab atas
terjadinya biaya yang dikendalikan olehnya.
Tujuan lain diterapkannya akuntansi pertanggungjawaban adalah sebai berikut
:
1. Dengan akuntansi pertanggungjawaban, pengelompokkan dan pelaporan biaya
dilakukan untuk tiap tingkatan
manajemen hanya dibebani dengan biaya – biaya yang berada dibawah pengendaliannya atau yang berada
dibawah tanggungjawabnya. Dengan demikian
biaya dapat dikendalikan dan diawasi secara efektif dan efisien.
2. Untuk pengendalian biaya, karena selain biaya – biaya dan pendapatan
diklasifikasikan menurut pusat
pertanggungjawaban, biaya dan pendapatan yang dilaporkan juga harus dibandingkan dengan anggaran yang telah
ditetapkan terlebih dahulu. Sehingga akuntansi
pertanggungjwaban juga memungkinkan beroperasinya suatu sistem anggaran dengan baik.
3. Membantu manajemen dalam pengendalian dengan melihat penyimpangan realisasi
dibandingkan dengan anggaran yang
ditetapkan.
4. Dapat digunakan sebagai salah satu alat perencanaan untuk mengetahui
kriteria – kriteria penilaian
prestasi unit usaha tertentu.
5. Dapat digunakan sebagai pedoman penting langkah yang harus dibuat oleh
perusahaan dalam rangka
pencapaian sasaran perusahaan.
6. Dapat digunakan sebagai tolak ukur dalam rangka penilaian kinerja
(performance) bagian – bagian yang
ada dalam perusahaan, karena secara berkala top manajemem menerima laporan pertanggungjawaban dari
setiap tingkatan manajemen dan top manajer dapat menilai performance dari setiap bagian dilihat dari
ditetapkan untuk setiap bagian yang
menjadi tanggungjawabnya.
B. Perbedaan Akuntansi Pertanggungjawaban dengan
Akuntansi Konvensional
Perbedaan mendasar akuntansi pertanggungjawaban dan akuntansi konvesional
adalah terletak pada perencanaan, klasifikasi, dan pengumpulan data. Akuntansi
konvesional mengklasifikasikan data berdasarkan pada sifat atau fungsi dari
biaya, sedangkan akuntansi pertanggungjawaban lebih menitik beratkan pada
pertanggungjawaban atas kejadian dan kontrol secara individual.
Akuntansi pertanggungjawaban juga
memperhatikan aspek manusia dalam perancanaan, akumulasi data dan pelaporan,
karena perencanaan biaya dilakukan dengan sistem anggaran dan diakumulasikan
berdasarkan pertanggungjawabannya, dengan demikian akuntansi pertanggungjawaban
mendorong manajer untuk mencapai tujuan.
Akuntansi pertanggung jawaban tidak
mengalokasikan biaya gabungan ke segmen-segmen yang memperoleh manfaat dari
padanya melainkan membebankan biaya tersebut kepada individu di segmen yang
menganisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya tersebut. Misalnya saja,
manajer dari departemen jasa perbaikan dan pemeliharaan yang bertanggung jawab
untuk memelihara peralatan di departemen-departemen lain sebaiknya dianggap
bertanggung jawab terhadap biaya yang berkaitan dengan tugasnya itu.
Akuntansi konvensional akan mengalokasikan
gaji ini berdasarkan waktu yang digunakan untuk setiap aktifitas. Sebaliknya,
akuntansi pertanggung jawaban akan membebankan total gaji tersebut kepada
atasan yang bertanggung jawab atas aktifitas orang tersebut.
C. Tipe – Tipe Pusat Pertanggungjawaban
Istilah pusat pertanggungjawaban diguanakan untuk menunjukkan unit
organisasi yang dikelola oleh seorang manajer yang bertanggungjawab
(Supriyono,2001). Penentuan pusat – pusat pertanggungjawaban memerlukan
desentralisasi.
Desentralisasi berati pendelegasian
wewenang pembuatan keputusan pada tingkatan manajemen yang lebih rendah. Suatu
pusat pertanggungjawaban dibentuk untuk mencapai salah satu atau beberapa
tujuan. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan
dapat membantu pencapaian tujuan suatu oraganisasi sebagai suatu keseluruhan. Dalam prakteknya suatu pusat
pertanggungjawaban diserahi tanggungjawab yang spesifik dan melihat dari luas
tanggungjawab yang dipikulnya. Pusat Pertanggungjawaban merupakan suatu segmen
bisnis yang managernya bertanggungjawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan
tertentu. (Hansen dan Mowem 2009). Pusat pertnggungjawaban adalah
organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap
aktivitas yang dilakukan. (Anthony dan Govindarajan 2009).
Pusat
pertanggungjawaban dikelompokan dalam empat kategori. Setiap kategori
mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta lingkup
pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab.(Lubis 2010)
Umumnya
pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan ke dalam :
1.
Cost
Center (Pusat Biaya) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi manajernya
dinilai atas dasar biaya dalam pusat pertanggungjawaban
yang dipimpinnya.
Pusat biaya merupakan bidang
tanggungjawab yang menghasikan suatu produk atau memberikan suatu jasa. Manajer uang bertanggung jawab atas
pusat biaya memiliki kendali hanya
atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.
Selama proses perencanaan para manajer pusat
biaya hanya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menentukan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk
tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja yang dilaporkan secara periodik dalam bentuk laporan yang
membandingkan biaya aktual yang
terjadi dan biaya yang dianggarkan. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada sensifitas dan materialitas dari
faktor-faktor operasional yang berada dibawa kendalinya. Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat
pertanggungjawaban yang digunakan secara luas.
Secara umum pusat biaya dapat dibedakan menjadi pusat biaya teknik atau pusat biaya standart dan pusat biaya kebijakan.
2.
Revenue
Center (Pusat Pendapatan) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi menajernya
dinilai atas dasar pendapatan dalam pusat pertanggungjawaban
yang dipimpinnya.
Jika tangungjawab utama seorang
menejer adalah penghasilan pendapatan, maka segmennya
sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran,
pusat distribusi, bagian barang jualan di toko serba
ada atau tenaga penjualan individual. Manajer hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja
mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk
mencapai target penjualan yang ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat
motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penentuan
tujuan dan menerima umpan
balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
3.
Profit
Center (Pusat Laba) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit organisasi yang prestasi manajernya
dinilai atas dasar pendapatan, biaya dan sekaligus aktiva atau modal atau investasi pada pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Jadi prestasi
manajer ini dinilai atas dasar laba dan investasi yang diperlukan untuk memperoleh laba.
Pusat laba adalah segmen dimana
manajer memiliki kendali, baik atas pendapatan maupun
biaya. Tanggung jawab mereka lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan dan pusat biaya
karena mereka bertanggung jawab atas fungsi distribusi
dan manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual
produknya. Kinerja manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat
pengembalian minimum yang diharapkan
dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meningkatkan keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, sistem
penghargaan dan evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam
hal aspek jangka panjang dan
tingkat keberhasilan yang dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi alokasi penghargaan.
4. Pusat
Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung
jawab terhadap investasi dalam asset serta pengendalian
atas pendapatan dan biaya. Mereka diharapkan mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai
dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan
menentukan penghargaan mereka
meliputi tingkat pengembalian atas asset, hasil perputaran, dan laba residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap
setiap aspek dari operasi, manajer pusat investasi
ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak.
Karakteristik Akuntansi
pertanggungjawaban antara lain (Adharawati, 2010): Adanya identifikasi pusat
pertanggungjawaban, Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yangbertanggungjawab atas
pusat pertanggungjawaban tertentu, Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan
anggaran, Manajer secara individual diberi
penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih
tinggi.
D. Perencanaan,
Akumulasi Data, dan Pelaporan Berdasarkan Pusat Pertanggungjawaban
Setelah struktur network dari
pertanggungjawaban ditetapkan maka dilakukan perencanaan, akumulasi data dan
pelaporan. Elemen cost danrevenue keduanya ada
dalam anggaran dan dalam akumulasi hasil aktual.
1. Responsibility
Budget (Anggaran Pertanggungjawaban)
Secara
kronologis kita akan membandingkan antara anggaran yang telah ditetapkan dengan pendapatan dalam segmen
network. Hal ini akan menjadi dasar untuk mengevaluasi
kinerja karyawan dengan unit organisasi.
Karakteristik dari anggaran
pertanggungjawaban adalah tujuan kinerja pusat pertanggungjawaban
hanya untuk mengontrol cost danrevenue yang
dikontrolnya, setelah mempertimbangkan
biayacontrollable yang spesifik dalam pusat pertanggungjawaban.
Controllable cost tidak sama
dengan direct cost, banyak yang termasuk direct cost seperti misalnya
depresiasi peralatan, dimana tidakcontrollable dalam level pusat biaya dan seharusnya tidak bertanggungjawab
atas deperesiasi atau biaya lainnya yang formulanya
tidak berdampak pada tindakan supervisor, hanya contorllable yang
ditetapkan oleh kepada pusat
biaya, sehingga manajemen memiliki dasar untuk membandingkan
antara aktual denngan kinerja yang diharapkan untuk menjudgement efektivitas supervisor pusat biaya dengan semua
level serta untuk mengidentifikasikan sebab-sebab
tidak efisiensi.
Proses anggaran yang efektif dimulai
dari level yang paling bawah dalam organisasi untuk
memperbandingkan antara anggaran yang diestimasikan untuk semua biaya yang diestimasi untuk semua biaya yang
dikontrolnya. Untuk otoritas yang lebih tinggi mereview
estimasi,cooperative dan memodifikasi bila diperlukan, sampai pada
akhirnya mengkombinasikan semua
anggaran untuk level top manajemen.
2. Data Accumulation (Akumulasi Data)
Akumulasi data merupakan fasilitas
perbandingan secara periodik dari berbagai macam
rencana anggaran. Akumulasi dari aktual incomedan item expense sangat
perlu untuk bentuk dari networkpertanggungjawaban.
Ada tiga dimensi dari
pengklasifikasian antara biaya dan pendapatan selama proses akumulasi data: (1) cost diklasifikasikan
oleh pusat pertanggungjawaban (2) pusat yang lainnya
yang terdiri daricontrollable dan noncontrollable (3)
tipe cost atau line item seperti
gaji, perlengkapan, bahan baku dan sewa. Disini tipe akumulasi data yang disediakan manajemen yang sebagian
berdimensi operasi, dahulu tiga dimensi akumulasi data tersebut tidak dapat digunakan karena secara teknis tidak
praktis sebab hanya manual dan
semi manual untuk akumulasi data.
3. Responsibility Reporting (Pelaporan
pertanggungjawaban)
Hasil akhir dari sistem akuntansi
pertanggungjawaban adalah pelaporan pertanggungjawaban
secara periodik atau laporan kinerja. Laporan merupakan media untuk melaporkan biaya yang dikontrol,
pengukuran efisiensi manajemen serta pencapaian tujuan.
Untuk efisiensi laporan hendaknya
berbentuk piramid artinya manajer pertanggungjawaban
menerima hanya satu laporan, laporan yang sifatnya detail ada pada level tingkat paling bawah yang diterbitkan
pertama lalu yang dilaporkan pada level yang lebih
tinggi, hasil yang dilaporkan pada level yang lebih tinggi isinya semakin
ringkas. Major akuntansi
pertanggungjawaban memberikan kontribusi bagi manajemen dalam mengontrol biaya dan efisiensi dari
pertanggungjawaban yang telah ditetapkan.
Selanjutnya Mulyadi, menjelaskan
bahwa prosedur penyusunan pelaporan pertanggungjawaban
adalah sebagai berikut :
a)
Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban
setiap periodenya (bulan/triwulan) menyusun laporan atas biaya yang terjadi dan
menjadi tanggungjawab departemen atau bagiannya. Biaya yang dilaporkan oleh
tiap-tiap pusat pertanggungjawaban adalah biaya yang sesungguhnya terjadi (actual
cost).
b)
Laporan atas
biaya yang seungguhya terjadi ini, diserahkan kepada penyusun laporan
perusahaan keseluruhan (biasanya departemen/staff controller/bagian akuntansi).
c)
Bagian
penyusunan laporan perusahaan keseluruhan (controller/bagian akuntansi)
mengolah data-data yang berasal dari laporan tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban.
d)
Kemudian
bagian penyusunan laporan perusahaan menyusun (controller/pengawas/bagian
akuntansi) membandingkan antara anggaran yang tersedia dan biaya yang
sesungguhnya terjadi.
e)
Terakhir, controller atau pengawas
intern mengirimkan laporan pertanggungjawaban tersebut ke masing-masing pusat
pertanggungjawaban yang dinilai dan kepada atasan dari pusat
pertanggungajawaban tersebut.
E. Asumsi Keprilakuan dari Akuntansi
Pertanggungjawaban
Rencana
pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan semuanya berdasarkan
pada asumsi operasi dan prilaku manusia, termasuk :
1.
Management
By Exception (MBE) / Manajemen berdasarkan perkecualian yaitu adanya kecukupan
kontrol operasi yang efektif.
MBE sangat efektif untuk mengatur dan
mengontrol aktivitas organisasi, manajer harus berkonsentrasi pada deviasi
anggaran atau tujuan dasar. Karakteristik laporan periodik dari akuntansi
pertanggungjawaban yang ideal adalah menggambarkan manajemen dalam area deviasi
dari aturan yang telah ditentukan dan termasuk menentukan tindakan perbaikan
untuk penguatan atau perbaikan perilaku.
Manajemen berdasarkan perkecualian
mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi
dengan paling efektif, manajer sebaiknya mengonsntrasikan perhatian mereka pada
bidang – bidang dimana hasil aktual menyimpang secara substansional dari tujuan
yang dianggarkan atau standar
Hal diatas mengasumsikan bahwa untuk
mengatur dan mengendalikan kegiatan organisasi secara efektif, manajer hanya
perlu memusatkan perhatiannya pada wilayah dimana hasil nyata berbeda dengan
target atau standar anggaran. Sayangnya, hanya perbedaan yang tidak diinginkan
dan titik masalah yang telah jelas yang menerima perhatian segera. Oleh karena
itu, pusat tanggung jawab seringkali menganggap laporan kinerja sebagai alat
yang menekankan kegagalan.
Manajer
tingkat bawah cenderung melihat laporan semacam ini sebagai hukuman dan bukan
sebagai informasi. Untuk mengubah pandangan semacam ini, maka sistem
penghargaan perusahaan haruslah mensejajarkan pencapaian target dengan kinerja
sukses.
2.
Management
By Objective (MBO) / Manajemen berdasarkan tujuan
Dalam akuntansi pertanggungjawaban,
manajemen mengontrol dirinya sendiri. Disini orang – orang melakukan tugas
sendiri sebab mereka percaya mereka mampu mengarahkan sendiri dalam pekerjaan
mereka. MBO memberi fasilitas kepada manajer dan bawahannya untuk
memformulasikan tujuan dan aktivitas untuk pusat pertanggungjawaban. Akuntansi
pertanggungjawaban menyediakan kerangka yang ideal untuk memformulasikan tujuan
secara detail.
Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi
management by objective. Hal ini merupakan pendekatan manajemen yang dirancang
untuk mengatasi keslahan tanggapan manusiawi yang yang sering timbul oleh usaha
untuk mengendalikan operasi berdasarkan dominasi. Sebagai sebuah cara
pengendalian manajemen, MBO memfasilitasi keinginan untuk tidak didominasi
dengan memberi manajer dan bawahannya sebuah kesempatan untuk secara bersama
merumuskan pencapaian dan kegiatan bagi pusat tanggung jawab masing – masing.
3. Coincidence Between Responsibility Network And Organizational
Structure / Kesesuaian antara jaringan pertanggung jawaban dan struktur organisasi
Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan
pengendalian organisasi ditingkatkan melalui penciptaan sebuah jaringan pusat
tanggungjawab yang selaras dengan struktur organisasi. Niat manejemen tingkat
atas untuk mendelegasikan dijelaskan melalui hierarki kewenangan atau struktur
organisasi. Namun demikian, banyak organisasi yang dilanda kelemahan yang hebat
mengenai delegasi. Hal ini berakibat pada usaha saling melewati tugas dan
tanggung jawab.
Karena
pusat pertanggung jawaban merupakan dasar dari keseluruhan sitem akuntansi
pertanggung jawaban, kerangka kerja untuk seharusnya di desain secara
hati-hati. Struktur organisasi harus di analisis terhadap kelemahan dalam
pendelegasian dan penyebaran.
4. Acceptance
of Responsibility / Penerimaan tanggung jawab
Unsur yang terpenting dalam
keberhasilan penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa manajer
pusat pertanggungjawaban menerima tanggungjawab dan tugas yang diberikan
kepadanya dengan layak dan kesediaan mereka melaksanakannya.
Para manajer akan merasa bersedia
menerima tugas dan tanggungjawab tersebut dengan baik jika mereka merasa
dibutuhkan secara fisik dan sumber daya. Mereka akan melaksanakannya dengan
baik jika budaya organisasi dimana tempat mereka menjalankan tugas memberikan
kebebasan untuk melaksanakan tugas dengan cara-cara mereka sendiri. Budaya
organisasi yang ada juga harus dapat memberikan toleransi jika mereka mengalami
kegagalan. Dan para manajer hendaknya diberikan kebebasan untuk mengeluarkan
pendapat dan pandangan mereka sendiri tanpa adanya rasa takut.
Ketika sistem akuntansi pertanggungjawaban
mengukur keberhasilan mereka atau kegagalan mereka, ada suatu kepercayaan bahwa
mereka diawasi dan dikendalikan oleh para atasannya. Penentuan pencapaian
sasaran yang dihubungkan dengan akuntansi pertanggungjawaban akan meningkatkan
komunikasi diantara mereka dengan terbuka, dan mereka dapat menentukan ukuran
dan strategi yang hendak dicapai.
Oleh karena itu hal yang paling menentukan
dalam sistem akuntansi tanggung jawab adalah penerimaan dari manajer tanggung
jawab atas tanggung jawab yang dilimpahkan secara adil serta keinginannya untuk
tetap dijaga akuntabilitasnya. Keinginan manajer untuk menerima tanggung jawab
bergantung atas bagaimana mereka mempersepsikan penentuan dan pengendalian atas
manusia dan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugas.
5. Capability of Inducing Cooperation / kapasitas untuk mendorong
kerja sama
Akuntansi pertanggungjawaban mampu
meningkatkan kerjasama organisasi yang memperlihatkan para manajer bekerja
untuk mencapai tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban juga menunjukan
tingkat loyalitas mereka, kemampuan mereka dalam membuat keputusan mereka
sendiri di dalam kerangka tanggungjawab yang didelegasikan kepada mereka.
Mereka merasa menjadi bagian penting dalam organisasi sehingga mereka merasa
dihargai dan akan bersama-sama mempunyai keinginan untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. Semangat kerjasama mereka akan tercipta dan meningkat dan
menyakinkan mereka bahwa mereka sedang mencapai tujuan yang dirumuskan bersama.
Mereka merasa menjadi sesuatu hal yang penting, dan tentu saja mereka akan
berpikir bahwa jika terjadi kegagalan tentulah akan mempengaruhi masa depan.
Akuntansi pertanggung jawaban meningkatkan kerja sama organisasional dengan
menunjukkan kepada manajer bagaimana aktifitas merka sesuai dengan gambaran
keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama. Akuntansi pertanggungjawaban
memperbaiki kerjasama organisasi dengan menunjukkan manajer dimana kegiatan
mereka dan juga semua bekerja menuju tujuan bersama.Hal ini
juga meningkatkan loyalitas, percaya diri, dan perasaan untuk merasa penting.
Jiwa kerjasama yang ditimbulkan akan meningkat karena mereka akan percaya bahwa
mereka bekerja menuju tujuan bersama dan sebagai sebuah bagian penting dari
organisasi.
F. Korelasi Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban Dengan Struktur Organisasi
Untuk berfungsinya dengan memadai,
pusat pertanggungjawaban seharusnya serupa mungkin dengan struktur organisasi.
Pendekatan-pendekatan yang digunakan dalam mendisain struktur organisasi dan
membebankan tanggungjawab bervariasi dari perusahaan ke perusahaa bergantung
pada pemilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Berbagai pendekatan
tersebut dapat dklasifikasikan sebagai struktur vertikal dan horizontal. (Lubis
2010).
Selanjutnya kaitannya dengan pertanggungjawaban,
Siegel (1989), menyatakan pendekatan yang digunakan untuk mendesain struktur
organisasi dan pemberian tanggungjawab pada perusahaan tergantung kepada
pilihan manajemen puncak dan gaya kepemimpinan. Beberapa struktur organisasi
meliputi :
1. Vertical Structure : Organisasi
di bentuk berdasarkan fungsi-fungsi yang ada. Misalnya terdapatnya fungsi
produksi, penjualan, dan keuangan. Masing-masing fungsi yang ada dapat dibagi
dalam beberapa pusat pertanggungjawaban. Fungsi produksi menggunakan cost
center, fungsi penjualan menggunakan revenue center, sedangkan
top manajemen berfungsi sebagai control dan pembuat kebijakan terhadap
investasi.
2. Horizontal Structure : Organisasi
di bentuk berdasarkan area geografis. Setiap pimpinan bagian melakukan control
terhadap pusat laba ataupun investasi. Mereka bertanggungjawab terhadap
produksi, penjualan, dan keuangan dan semua fungsi yang ada di grup/wilayah
masing-masing.
Akuntansi pertanggungjawaban sebagai
kontrol perusahaan dengan diciptakannya jaringan kerja yang bersamaan dengan
struktur organisasi. Top manajemen membaginya dalam struktur organisasi dan
ditetapkan otoritas dan pertanggungjawabannya. Setiap manajer pusat
pertanggungjawaban hendaknya berusaha untuk mengendalikan berbagai aktivitas
yang berada dibawahnya dan mengkomunikasikannya kepada bagian yang terkait.
Kesimpulan
Akuntansi
pertanggungjawaban merupakan salah satu kajian dalam akuntansi yang lebih memfokuskan diri pada aspek-aspek tanggung
jawab dari satu atau lebih anggota
organisasi atas suatu pekerjaan, bagian, atau segmen tertentu. Tidak
hanya hal itu saja, akuntansi
pertanggungjawaban juga melibatkan aspek-aspek keperilakuan dari anggota organisasi. Hal ini disebabkan
karena akuntansi pertanggungjawaban dapat
dipandang sebagai alat pengendalian bagi organisasi. Masing-masing
individu, kelompok,
maupun divisi dapat dijelaskan kinerjanya dari laporan-laporan yang diungkapkan dalam akuntansi pertanggungjawaban.
Oleh karena itu, aspekaspek
keperilakuan juga menjadi sorotan penting dalam implementasi akuntansipertanggungjawaban.
Permasalahan
yang terkait keperilakuan dalam akuntansi pertanggungjawaban dapat berdampak
serius, baik bagi individu maupun organisasi. Perilaku menyimpang dari yang apa diharapkan, rendahnya motivasi,
dan tidak layaknya para manajer pusat
pertanggungjawaban adalah contoh-contoh dari dampak yang dihasilkan akibat gagalnya pusat pertanggungjawaban untuk
mengakomodasi aspek-aspek keperilakuan
secara tepat. Dengan demikian, aspek keperilakuan menjadi aspek penting lain di samping aspek perancangan
jaringan pusat pertanggungjawaban.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar